前回の記事では、心理的安全性、という言葉を学術的な見地からご紹介しました。

今回は、この概念が注目された背景の一つである、2012年からGoogleが社内で行った「プロジェクト・アリストテレス」についてご紹介させていただきます。

アリストテレスは、古代ギリシアの哲学者。万学の祖、とも呼ばれています。プロジェクト・アリストテレスは、彼の言葉”The whole is greater than the sum of its parts.” （全体は部分の総和に勝る）にちなんで名づけられました。

プロジェクトのゴールは”Googleにおける効果的なチームの条件とは？ ”に答えることです。調査は以下のようにして行われました。

言葉の定義

まずは、そもそも「チーム」とは…から始まりました。同じ部署とか、上司が同じ、という形式的な集団からは一歩踏み込んで、Googleは、相互依存が高く、メンバー同士が協力をしないと仕事が終わらないと、メンバー自身が認識しているグループをチームと設定しました。結果、全世界の180チームが調査対象となりました。

次に定義をしたのは、「効果的」についてです。 なにをもってそのチームが成果を出すのに効果的である、と判断するのでしょうか？それは、立場によって異なります。

経営陣は利益が出たか、に着目をします。リーダーは、このチーム回ってるかな？という視点で判断をします。メンバーは、雰囲気が重要だ、と思っています。これは、あるあるですよね。そう、見ているものがちがうだけで、どれも正しい。だからGoogleは、「効果的」を一つの指標で決めるのではなく、複数の視点を合わせて判断をすることにしました。具体的には、以下の4つとしました。

• 経営陣による評価
• チームリーダーによる評価
• チームメンバーによる評価
• 四半期ごとの売上目標達成度

データ収集と分析

言葉の定義ができたところで、次は、データの収集と分析です。
Googleは当初、「誰がチームにいるか」に焦点を当てて分析をしていました。そのため、性格、スキル、学歴、経験、チーム構成、趣味、社外での交流の頻度、など、メンバーのありとあらゆる属性を中心に分析を進めました。

しかし、そこに決定的なパターンは見つからなかったのです。そこで研究チームは、「Who」ではなく、「How」に注目するようになります。 

Googleにメンバー同士の関わり方に着目するきっかけを与えた研究の一つが、2010年にカーネギーメロン大学、MIT、ユニオン大学の研究者らによって発表された集団知の研究 (以下、Woolley et al.(2010))です。Woolley et al.(2010)では、被験者699名を小グループに分け、ブレインストーミングや意思決定など様々な課題に取り組んでもらいました。

その結果、ある課題で高い成果を出したチームは他の課題でも良い成績を示し、逆にうまくいかないチームはどの課題でも苦戦する傾向が確認されました。研究者らは、チームの成果を左右するのは個々のメンバーの能力ではなく、メンバー同士の関わり方であると結論づけました。

分析結果

多岐にわたるデータを分析した結果、心理的安全性は、Googleにおいて、チームの効果性と最も強く関連する要素であることが明らかになりました。

チーム内でリスクを取って発言したり、弱みを見せたりしても大丈夫だと思える環境が、成果や働きがいを支える重要な土台である可能性が示されたのです。

なお、チームの効果性に影響のある要素を重要度の高い順に上から並べたものが下の図になります（1. 心理的安全性、2. 相互信頼、3. 構造と明確性、4. 仕事の意味、5. インパクト）。

さらに、チームの効果性にあまり影響がない要素も示されました。たとえば、個々のパフォーマンスや働き方、経験年数、チームの人数などが挙げられます。個人の能力そのものよりも、メンバー同士の関わり方の方が、チームの成果と強く関連していたのです。

なお、この調査結果は「Googleでは」という但し書きがつくことに留意する必要があります。もちろん、これら5つの要素は、Googleがいきなり考え出したものではなく、既存のチーム研究の流れをくむものです。しかし、GoogleがGoogle社内のチームのみを対象として導き出した結果である、ということを忘れてはなりません。そのことはGoogleも報告書内で明言しています。

さて、みなさんはこの調査結果をどう思われますか？意外ではありませんか？Googleは世界で最も働きたい企業ランキングの常連です。頭がキレッキレのめちゃくちゃ優秀な人が集まっているイメージありませんか？なのに、個人の能力はあまりチームの成果には影響はなく、メンバー同士の関わり方が大切である、だなんて人間味があふれていて、これだったら、身近な環境でもできるんじゃないかな、と思えてきます。

ニューヨークタイムズの記事では、Googleのマネージャーであったマット・サカグチさんの事例が紹介されています。当時チームマネジメントに悩みを抱えていたサカグチさんは、プロジェクト・アリストテレスの結果を受けて、ある日、自身のがん闘病についてチームメンバーに率直に語りました。プライベートを包み隠さず話す、ということは本調査結果に示されていた方法ではありません。

しかし、彼は「弱さを見せても大丈夫」というメッセージを自ら示すことで、チームメンバーが安心して本音を話せる環境づくりを試みました。このエピソードは、心理的安全性が単なるスコアや指標ではなく、日々の対話や相互理解の積み重ねによって育まれるものであることを示しています。

まとめ

Googleの調査が示したのは、チームの成果は個人の能力だけでは決まらないということでした。人は安心して発言できるとき、自分の仕事に意味を感じられるとき、そして自律的に働けるときに力を発揮します。

OFFICE DOCKでは、こうした人の内側から湧き上がる力を「原動力」と呼んでいます。

• 誰かに見守られているという安心感。
• 自分が役立っているという高揚感。
• 自分の仕事をセルフマネジメントできる充足感。

Googleが「効果的なチーム」を研究した先に見出したものも、突き詰めればこうした人間らしい感覚だったのかもしれません。

参考文献

・Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., & Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686–688 

・Google. (2015). Understand team effectiveness. re:Work. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness