先日の記事では、人の管理に関する経営者アンケートにおいて、皆さんが従業員の「心理的安全性」を重視しておられるということをご紹介しました。

心理的安全性という用語は、人事や組織マネジメントのエリアではすっかり定着した印象がありますが、正確にどのような状態を表す言葉かご存知でしょうか？

字を見ていると「守られている」とか「優しくしてもらえる環境」みたいなやわらかい感じですよね。実は、経営学における定義は少し違っています。
そこで今回は、この心理的安全性について、学術的な見地から詳しく見ていきたいと思います。

心理的安全性とは？

心理的安全性 (Psychological Safety)とは、ハーバード大学ビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン先生が1999年に発表した論文「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Tems」（以下、Edmondson(1999)）で提唱した概念です。この論文において、エドモンドソン先生は、心理的安全性を次のように定義しています。

チームの心理的安全性とは、このチームでは対人関係上のリスクをとっても安全であるという共有された信念として定義される。
(中略）
発言をしても恥をかかされたり、拒絶されたり、罰せられたりしないという安心感を指している。

（Edmondson(1999)より筆者翻訳)

心理的安全性は、「職場に受け入れられていること」とか「みんなが仲の良い快適な職場」といった意味で使われていることも多いですね。


しかし、エドモンドソン先生の定義を読むと、心理的安全性は、本来はリスクをとることが前提となる概念です。


すなわち、単なる居心地の良さや、なれ合いを表す言葉ではなく、常にリスク=挑戦が求められてる職場環境における言葉であるということです。

さらに忘れてはならないのは、本論文は、チームの学習とパフォーマンスに関する研究であることです。心理的安全性は何のためにあるのか？それは、常に挑戦が求められている職場において、チームが学習を通じて成果を高めるためにあるものなのです。

どうですか？ふんわり優しそうなイメージだった「心理的安全性」が、少し厳しい顔に見えてきませんか？

心理的安全性があるチームで起こること

さて、Edmondson(1999)において、心理的安全性のある環境においては、以下のような良い流れが生まれることが明らかになりました。

1. 安心感がある（心理的安全性）：
   メンバー同士がリスペクトし合っていて、「こんなこと言ったら怒られるかな」「無能だと思われるかな」といった人間関係の不安や恐怖がない状態です。
   
   
2. どんどん挑戦・質問できる（学習行動）：
   安心できる環境だからこそ、カッコつけずに「失敗しちゃいました」「これ教えてください」「新しいやり方を試してみませんか？」と素直に発言し、行動できるようになります。
   
   
3. 結果的に仕事の成果が出る（パフォーマンス）：
   問題が隠蔽されず、みんなで試行錯誤して改善していくため、最終的にお客さまを満足させるような高い成果（良い仕事）を出すことができます。

ざっくりいうと、おどおどしたり、ギスギスしてミスを責め合うチームよりも、お互いの個性を尊重して『失敗からみんなで学ぼう』『よし、チャレンジしてみよう』と言い合えるチームの方が、最終的には強い、という、そりゃそうだよね、と私たちも感覚では分かっていたことに名前をつけ、しっかりと調査して示した論文ということになります。

チームの心理的安全性を高めるリーダーの振る舞い

では、心理的安全性を高めるための具体的な方法について見ていきましょう。ここでは、チームのリーダーに着目してご紹介していきます。

1) リーダーが支援的である

Edmondson(1999)では、リーダーが支援的で、メンバーの学びを支える姿勢を持ち、質問や異論に対して防衛的にならずに対応することが大切だ、と書かれています。
少し、分かりにくいですね。

例えば、あなたがリーダーに「この方針は見直した方がよいのではないでしょうか」と、少し言いにくい意見を伝えたとします。 

そのとき「もう決まったことだから、とりあえずやって」とか「私の判断に文句があるのか」と 一方的に上から言われたらどうでしょうか？

言わなければよかったな、とか、面倒くさい人だと思われたかな、と感じてしまいますよね。そう感じると、問題提起やミスの共有といったチームの学習につながる行動は起こりにくくなってしまいます。

逆に、「そう考えた理由を聞かせて」、「どんなリスクがあると思う？」と向き合ってもらえたら、どうでしょうか？自分の意見が通らなかったとしても納得感があるし、そもそも発言してよかったと思えるのではないでしょうか。

2) リーダーがお手本になる

ここでの「お手本」は、何でもそつなくこなす完璧な人、という意味ではありません。

リーダー自らが率先して学習行動のお手本を示しましょう、ということです。
「こんな失敗をしてしまった」、「ここが分からないから教えて」とリーダーがオープンにすることで、このチームでは学ぶための発言や挑戦が歓迎されると行動で示すことになります。

結果、チームメンバーにもその姿勢が自然と根付いていくのです。それに、こういうことをきちんと言ってくれる人の方が、変に知ったかぶりをしたり、ミスを隠す人より、信頼できますよね。

心理的安全性を高めるリーダーのあり方については、後年、Nembhard & Edmondson (2006)  においても議論がされています。

この研究では、新生児集中治療室に勤めるスタッフ1440名に対して調査が行われました。
その結果、医師や看護師などの専門性による階層が存在する組織では、リーダーがメンバーの意見や提案を積極的に求め、発言を歓迎する姿勢を示すことが、心理的安全性の向上につながることが明らかになりました。

階層が明確な環境では、メンバーの側から気軽に発言することは容易ではありません。そのため、リーダーの側から積極的に声をかけ、意見を求め、それを受け止める姿勢を示すことが重要になります。

このようなリーダーのあり方はインクルーシブ・リーダーシップと呼ばれています。インクルーシブ・リーダーシップについては、またの機会があれば本ブログでもご紹介したいと思います。

まとめ

OFFICE DOCKを開発しているアステッキホールディングス株式会社の社内には大きく”THINK & CHALLENGE”と書かれています。

チャレンジには楽しいこともありますが、厳しさやしんどさも伴います。
なぜなら、挑戦の過程では、失敗や分からないこと、自分の未熟さに向き合うことの連続だからです。

だからこそ、そうしたことを隠したり恐れたりするのではなく、チームで共有しながら学んでいける環境が大切なのだと思います。

少し背伸びした挑戦をして、うまくいったり失敗したりしながら、できなかったことができるようになる。厳しさやしんどさがあるからこそ、楽しさがあり、成長があるのではないでしょうか

心理的安全性とは、単に居心地の良い職場をつくるためのものではありません。挑戦と学習を支え、一人ひとりとチームが成長していくための土台なのだと思います。

次回は、この心理的安全性が注目されるきっかけとなったGoogleの「プロジェクト・アリストテレス」のご紹介をしたいと思います。

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参考文献
・Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

・Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966.